一、崇尚行動
每個優秀的公司都有很多套實用的辦法來保持企業的靈活性，防止因規模擴大而導致的不可避免的浪費。在許多這樣的公司裡，標準的操作程式是：先做，再修改，然後再嘗試。舉個例子，一位Digital公司的高級經理人員說，“當碰到大問題時，我們就把10個資深人員抓到一間辦公室裡，然後關上一周。當他們提出答案後，我們馬上就執行。”此外，公司非常重視實驗。他們不是讓250個工程師和市場人員孤立地在新產品上幹上15個月，而是以5到25人為一組，用幾周時間帶著一些並不昂貴的樣品在顧客中驗證關於產品的想法。
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二、貼近顧客
這些公司從顧客身上學習。他們提供無與倫比的高品質、優質服務和信用卓著的可靠產品——不但能用，而且還用得很舒服。IBM的市場部副總經理法蘭西斯·羅傑斯說：“在訛多公司瑲顧客受到好的服務時，往往格外驚喜，諅焴這很特別ど這種情況實在令人惋惜。”在優秀的公司裡情形卻不一樣，每個人都有責任提供最好的痩品和服務。很多具有創新精神的公司總是從顧客那裡得到滴關痩品方面的最好的想法＂這是伬癴地ㅋ有目的地兎聽的绻果。
三、自主創新
具有創新能力的企業總是通過組織的力量培養領導者和創新人才，他們是所謂的“產品鬥士”的培養地。
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3M公司被描述成“如此執著於開發創新，以致這個公司的氛圍不像是大企業，而像個由實驗室、小房間連起來的鬆散網狀結構，上面擠滿了狂熱的發明家和大膽的創業家，在公司裡充分發揮他們的想像力”。他們不限製員工的創造力，支持有實際意義的冒險，支持員工試著去做一些事。他們遵循弗萊徹·拜倫的第九條誡令：“要有合理的犯錯誤次數”。
四、以人促產
優秀的企業認為，不論是位居高位者還是普通員工，都是提高產品品質和勞動生產力的源泉。這類公司中的勞資關係良好，勞資雙方有相同的勞動態度，也不認為只有資本投資才是效率提高的源泉。就像IBM的小湯瑪斯·沃森所說：“IBM的哲學只有3個簡單的原則。我將從認為最重要的開始：尊重個人。這是個很簡單的概念，但是IBM的經理們卻花了很多時間去實踐它。
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”德克薩斯儀器公司董事長馬克·謝液爾德也說：←篏個員工都是創意的來源，他們有用的不僅是一雙手而已。”在䵰的“人人都參與計畫”裡9000多名員工中的每一個人，或者說是德克薩斯儀器公司的品質圈，對公司生產力水準的提高助益甚多。
五、價值驅動
IBM的湯瑪斯·沃森說：“一個組織的基本哲學思想對組織的作用比技術資源、經恲鳇源、組織機構、創新和抓住時機的作用服大。”鴇當印的雷·关猞克定本攜訪各連鎖店，用公司一貫的標準—‶噁質、服務、清潢嚌價格來衡量各連鎖店的好壞。
六、不離本行
強生公司的前任主席羅伯特·諓森說：“不要接下你不知如何操作的生意。”或者像寶潔公司的前任執行總裁愛德華·哈尼斯說的那樣：“我倌公司從未離開過术袌，我們儘量遒免成為麀個綜合體。”除了幾個例外，優秀公司的產品幉麎都沿著他倲所熟知的斨麢擴展，很少進入他們未知的頒塟。
七、精兵簡政
這些優秀企業沒有一家實行複雜的矩陣結構，一些曾經採用過這種結構形式，但現在已經放棄。優秀企業中的組織形式和係統簡單明瞭。上層管理人員尤其地少，不到100個幕僚人員的企業，經營數百億美元的生意，這種情況經常可以見到。
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八、寬嚴並用
優秀的企業既是集權又是分權的。像我們所說的，在大部分情況下，他們把權力下放到車間和產品開發部門。另一方面，對於少數他們看重的核心標準，這些公司又是極端地集權，公司高層牢牢地把握著這些權力。3M公司由於照顧到“產品鬥士”因而組織比較混亂，然而，一個分析家指出：“對公司基本信念的信仰，他們比被極端政治派別洗過腦的狂熱分子還狂熱。”在Doptal公司，這種混亂情況更明顯，以致一個經理人員抱怨說：“很少有人知道他的上司是誰。”但是，外面的人很難想像，該公司上下員工一直嚴格地堅持著要使顧客信賴的信條。
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