中國學者包政在微信《管理智慧》上分析到：
從員工離職，特別是老員工的離職，對於大多數情況下實際上是一個雙輸的格局。企業損失了熟悉公司業務和文化的幹將，損失了業務傳承、新業務機會、客戶資源、文化傳承、甚至在職員工感受等等，帶來了負面信息傳播、業務交接傳承、新員工不能勝任的風險，增加了離職、招聘、培訓等各種人力成本。
而對於員工來講，也不是總能收穫更好的結果，他要冒著新工作不能適應、文化不能融合、沒有朋友、員工關係不易相處、福利減少、晉陞機會需要重新爭取等等未知的風險。只有少數情況是一贏一輸的狀況(公司希望員工離職或者員工在新公司各方面都有提升)，雙贏的情況更是少之又少。員工離職大多都是忍無可忍的情況下才採取這種雙輸的激進做法，以換取內心的平衡，那麼企業為什麼不去好好研究員工為什麼離職呢？

離職並不是員工對公司不滿的開始階段，而是激化階段。也就是說員工離職之前已經對公司不滿已久，他們先是厭倦，然後不快樂，然後不滿意，然後抱怨，最後抱怨加重忍無可忍，這是經過長期的心理鬥爭才做出的理性判斷，而不是一時的頭腦發熱，他們要權衡利弊，考慮得失，考慮生活所需等各個方面。也正因為如此，做離職前面談，期望留住員工幾乎不能成功。

員工為什麼離職？他們對什麼不滿？我們今天就來探討一下。

不要期望員工在離職面談中，跟你說出真正離職的原因，80%以上的員工在離職的時候所說的原因只是為了顧及雙方的感受和承受能力。
馬雲曾經說，員工離職主要原因只有兩個：錢給的不夠；心受委屈了。概括了主要原因但不全面，同時過於籠統，心受了什麼委屈，具體來講還要分很多方面。
從不同層級員工離職的原因分析，基層員工、中層員工和高層員工離職原因大多數是不同的，後面將專門來講如何分層級的用人和留人。
光從在職時間長短來講，
員工進公司2周離職，與HR的入職溝通有關；
3個月內離職，與不能適應工作和工作內容本身有關；
6個月內離職，與直接上級有關；
2年左右離職，與企業文化有關；
3-5年離職，與晉陞空間受限有關；
5年以上離職，與厭倦和進步速度不平衡有關。
其實，每個時間段的裡面仍然包羅萬象，前面兩種情況，點到為止，作為HR應該都知道該怎麼做了。

入職2周離職，說明新員工看到的實際狀況(包括公司環境、入職培訓、接待、待遇、製度等方方面面的第一感受)與預期產生了較大差距。

入職3個月離職，主要與工作本身有關。有被動離職，這裡只講主動離職，說明我們的崗位設置、工作職責、任職資格、面試標準方面存在某些問題，需要認真審查是哪方面的原因，以便及時補救，降低在招聘環節的無效勞動。
入職6個月離職的，多半與直接上級的領導有關，即經理效應——他能不能取得卓越成績最大影響因素來自於他的直接上司。人力資源部門要想辦法讓公司的管理者們接受領導力培訓，瞭解並掌握基本的領導力應具備的素質。管理者要瞭解下級的優勢，並讓他的優勢與崗位職責匹配，為公司發揮最大效用，同時也讓員工體現出了他的價值。一個優秀的管理者就是一個教練，他有義務和責任發掘潛能和優勢，並培養下屬，成為下屬成功的重要推動力。同一個部門換一個領導結果可能完全不一樣，同樣一批員工的表現可能也截然相反，一個可能團隊戰鬥力十足、激情四射，另一個可能會導致抱怨漫天、團隊渙散、離職頻發。

直接上級應該是最先瞭解下屬的各種動向和傾向的，他的一句話可能解決問題也能造成矛盾，如果沒有處理好，隊伍士氣下降、戰鬥力下滑，就會進入不良循環。因此在1年期內離職的員工較多的團隊，要注意他的直接上級可能出問題了。

當公司文化與新員工價值觀衝突到一定程度，甚至達到臨界或突破原則，就會導致關係破裂，離職就在所難免。作為企業，要每日三省吾身，察覺到公司內的不良因素，公司不在大小，都需要良好的工作氛圍讓員工愉悅。

3-5年離職，與職業發展有關。學習不到新知識和技能，薪酬提升空間不大，沒有更多高級職位提供，此時員工最好的解決辦法就是跳槽。但對企業來講，這個階段的員工應該價值最大，離職損失較大。因此要根據不同類型員工的需求結構不同，設計合理的職業發展通道;瞭解員工的心理動態，傾聽他們的心聲;調研職業市場供求關係，主動調整薪酬、職位設計，我們的目的是保留員工，其他的政策都可以根據情況靈活調整。