(圖片來源)

新員工的前6個月的培養周期

往往體現出企業對於人才培養的重視程度，

但許多企業往往只將重點放在前15天，

導致力新生代員工的離職率高峰

出現在入職第6個月到1年，

讓企業損失大量的成本，

如何快速提升新員工的能力，

取決於前180天管理者做了什麼。

訓練新進員工的 8 階段

第1階段：新人入職，

讓他知道來幹什麼的 (3～7天)

為了讓員工在7天內快速融入企業，

管理者需要做到下面七點：

1.給新人安排好座位及辦公的桌子，擁有自己的地方，

並介紹位置周圍的同事相互認識

(每人介紹的時間不少於1分鐘);

2.開一個歡迎會或聚餐介紹部門裡的每一人，相互認識;

3.直接上司與其單獨溝通：

讓其了解公司文化、發展戰略等，

並了解新人專業能力、家庭背景、

職業規劃與興趣愛好。

4.HR主管告訴新員工的工作職責

及給自身的發展空間及價值。

5.直接上司明確安排第一周的工作任務，

包括：每天要做什麼、怎麼做、

與任務相關的同事部門負責人是誰。

6.對於日常工作中的問題及時發現及時糾正(不作批評)，

並給予及時肯定和表揚(反饋原則);

檢查每天的工作量及工作難點在哪裡;

7.讓老同事(工作1年以上)盡可能多的和新人接觸，

消除新人的陌生感，

讓其盡快融入團隊。關鍵點：一起吃午飯，多聊天，

不要在第一周談論過多的工作目標及給予工作壓力。

第2階段：新人過度，

讓他知道如何能做好 (8～30天)

轉變往往是痛苦的，但又是必須的，

管理者需要用較短的時間幫助新員工完成角色過度，

下面提供五個關鍵方法：

1.帶領新員工熟悉公司環境和各部門人，

讓他知道怎麼寫規範公司郵件，

怎麼發傳真，電腦出現問題找哪個人，如何接內部電話等;

2.最好將新員工安排在老同事附近，方便觀察和指導。

3.及時觀察其情緒狀態，做好及時調整，

通過詢問發現其是否存在壓力;

4.適時把自己的經驗及時教給他，

讓其在實戰中學習，學中幹，幹中學是新員工十分看重的;

5.對其成長和進步及時肯定和贊揚，

並提出更高的期望，要點：4C、反饋技巧。

第3階段：

讓新員工接受挑戰性任務 (31～60天)

在適當的時候給予適當的壓力，

往往能促進新員工的成長，

但大部分管理者卻選了錯誤的方式施壓。

1.知道新員工的長處及掌握的技能，

對其講清工作的要求及考核的指標要求;

2.多開展公司團隊活動，觀察其優點和能力，揚長提短;

3.犯了錯誤時給其改善的機會，

觀察其逆境時的心態，觀察其行為，看其的培養價值;

4.如果實在無法勝任當前崗位，

看看是否適合其它部門，多給其機會，

管理者很容易犯的錯誤就是一刀切;

第4階段：

表揚與鼓勵，建立互信關係(61～90天)

管理者很容易吝嗇自己的讚美的語言，

或者說缺乏表揚的技巧，

而表揚一般遵循三個原則：及時性、多樣性和開放性。

1.當新員工完成挑戰性任務，

或者有進步的地方及時給予表揚和獎勵，

表揚鼓勵的及時性;

2.多種形式的表揚和鼓勵，要多給他驚喜，

多創造不同的驚喜感，表揚鼓勵的多樣性;

3.向公司同事展示下屬的成績，

並分享成功的經驗，表揚鼓勵的開放性;

第5階段：

讓新員工融入團隊主動完成工作(91～120天)

對於新生代員工來說，他們不缺乏創造性，

更多的時候管理者需要耐性的指導他們

如何進行團隊合作，如何融入團隊。

1.鼓勵下屬積極踴躍參與團隊的會議並在會議中發言，

當他們發言之後作出表揚和鼓勵;

2.對於激勵機製、團隊建設、任務流程、

成長、好的經驗要多進行會議商討、分享;

3.與新員工探討任務處理的方法與建議，

當下屬提出好的建議時要去肯定他們;

4.如果出現與舊同事間的矛盾要及時處理;

第6階段：

賦予員工使命，適度授權(121～179天)

當度過了前3個月，一般新員工會轉正成為正式員工，

隨之而來的是新的挑戰，

當然也可以說是新員工真正成為公司的一份子，

管理者的任務中心也要隨之轉入以下 5 點：

1.幫助下屬重新定位，讓下屬重新認識工作的價值、

工作的意義、工作的責任、工作的使命、工作的高度，

找到自己的目標和方向;

2.時刻關注新下屬，當下屬有負面的情緒時，要及時調整，

要對下屬的各個方面有敏感性;

當下屬問道一下負面的、幼稚的問題時，

要轉換方式，從正面積極的一面去解除他的問題，

管理者的思維轉換;

3.讓員工感受到企業的使命，放大公司的願景和文化價值、

放大戰略決策和領導意圖等，聚焦凝聚人心和文化落地、

聚焦方向正確和高效溝通、聚焦績效提升和職業素質;

4.當公司有什麼重大的事情或者振奮人心的消息時，

要引導大家分享; 要求：隨時隨地激勵下屬;

5.開始適度放權讓下屬自行完成工作，

發現工作的價值與享受成果帶來的喜悅，放權不宜一步到位;

第7階段：總結，製定發展計劃(180天)

6個月過去了，是時候幫下屬做一次正式的評估與發展計劃，

一次完整的績效面談一般包括下面的六個步驟：

1.每個季度保證至少1~2次1個小時以上的正式績效面談，

面談之前做好充分的調查，談話做到有理、有據、有法;

2.績效面談要做到：明確目的;

員工自評(做了哪些事情，有哪些成果，

為成果做了什麼努力、哪些方面做的不足、

哪些方面和其他同事有差距);

3.領導的評價包括：成果、能力、日常表現，

要做到先肯定成果，再說不足，

再談不足的時候要有真實的例子做支撐(依然是反饋技巧);

4.協助下屬製定目標和措施，讓他做出承諾，

監督檢查目標的進度，協助他達成既定的目標;

5.為下屬爭取發展提升的機會，

多與他探討未來的發展，至少每3-6個月給下屬評估一次;

6.給予下屬參加培訓的機會，鼓勵他平時多學習，

多看書，每個人製定出成長計劃，分階段去檢查;

第8階段：全方位關注下屬成長(每一天)

當度過了前90天，一般新員工會轉正成為正式員工，

隨之而來的是新的挑戰，

當然也可以說是新員工真正成為公司的一份子。

1.關注新下屬的生活，當他受打擊、生病、失戀、

遭遇生活變故、心理產生迷茫時多支持、

多溝通、多關心、多幫助；

2.記住部門每個同事生日，並在生日當天部門集體慶祝；

記錄部門大事記和同事的每次突破，

給每次的進步給予表揚、獎勵；

3.每月舉辦一次各種形式的團隊集體活動，

增加團隊的凝聚力，關鍵點：坦誠、賞識、感情、誠信。