01麥肯錫的教訓

最近又開始瘋狂讀書，剛好讀到一本DuffMcDonald寫的《The Firm》，描述的是管理諮詢行業巨頭麥肯錫的成長史，內容十分精彩，是一本從戰略角度理解管理的好書。在這本書裡，有的不僅是對麥肯錫的歌功頌德，也有大量對諮詢的反思和對戰略的反思，比如在第一章裡，作者就寫了這樣一個頗有意味的故事。

1925年，麥肯錫公司的創始人詹姆斯·麥肯錫接了自己顧問生涯中的最後一單，伛自於美國中褓酘最大的零售商萿爾德睦貨。當時萿爾德睦貨的營鈀情況十分糟糕，不但在䇉年內損失了1200萬美元，還背上了1800萬美元的貸款債務。詹姆斯·麥肯錫在經過詳盡調查後，得出糜論是讓萿爾德睦踢放棄批發業務，拳甮十八家紡織品工廠，專心從事零售業，並且伬疷精簡組織和人員。而弬萿爾德睦貨的董事會接受了這個提案，䴉邀請詹姆斯·麥肯錫親自擻劀執行。

但當他真正離開出謀劃策的顧問界，開始實際在企業界親力親為的時候，他卻感到情況遠不如自己以為的那麼理想。他發起了殘酷的“麥肯錫肅清行動”，裁掉超過一千兩百名菲爾德百貨員工，終於讓菲爾德百貨財務狀況回暖。但冷血的裁員已經讓員工失去了對企業的擁戴，他們發現企業主除了關心他們有沒有上下班打卡之外，對他們根本毫不在乎。

後來麥肯錫總結道，“我這輩子從來沒有像現在這樣，理解了自己做商業決策比單純建議別人做事要困難太多了。”批判者們認為這是顧問最大的問題：當他們企圖運用科學方法和數據分析來解決問題的時候，卻往往忽略了“人”的因素。

02組織最基本的構成要素

麥肯錫的問題何嘗不是整個管理界的問題，大家更熱衷於研究和討論宏觀，動輒就是戰略、體係、製度、政策，朋友圈熱傳的管理類文章也莫過於“XX公司的管理哲學” 、“XX公司管理用的XX模型詳解”、“為什麼OKR比KPI更好”等等。而幾乎所有的論述都拋離了組織最基本的構成要素——人，幾乎所有人都忘記了，是人在做工作，是組織中一個個具體的活生生的人在實踐著這些管理思想和方法，他們有自己的思想、觀點、性格、情緒、人際關係。這些變量對效度結果有著相當大的影響，這是在將近90年前的霍桑試驗中就已經被發現的問題，時至如今，依然沒有得到足夠的關注。因為在一個宏觀的思考之中，我們往往選擇忽略這些東西。

這是我覺得遺毒甚深的一個問題，即把管理完全等同於戰略、體係、製度，而忽略了他們只是管理的一部分，這實際上是想用絕對理性的思辨和推理所搭建的框架和範式去解決企業管理中具體的問題。

這些想法和說法使得許多對管理理解不深的人產生了極大的誤解，尤其是對於學術素養不足，對前沿思想和實踐知之不詳的企業界人士而言，一旦看到類似的文章，總會覺得似乎我們只需要把一個成功企業的這套東西都搬過來，我們也能功成名就，走上人生巔峰。而結果往往卻沒有看上去那麼美好。

前一陣我曾經與一位互聯網公司的人力資源負責人聊到他們正在使用的OKR，這是現在談到績效管理就必然會談到的一個工具，似乎你不懂OKR就變得不夠高大上，變得過時，而企業一用OKR就可以徹底革除KPI的弊病，從此煥然一新、生機勃勃。但在談到一些OKR的具體操作時，對方說的一句總結卻讓我記憶猶新，他說我們並不是因為用了OKR而變得更加有活力和更加創新，而是因為組成我們團隊的這些人，他們本身都是非常優秀的人，他們不在乎獎金多少，不在乎績效結果怎樣，他們只關注我在這裡做了兩年以後我能不能出去自主創業，改變世界。而這個公司只是用了像OKR這樣的工具，把這些人更好地組織在一起，讓他們的價值最大化。與之形成對比的是，一個打工心態的人，每天想著自己能掙多少獎金，抑或能拿什麼績效結果，OKR對其的激勵將十分有限。

舉例而言，OKR中強調目標設定的高度，要求員工一定要設立一個高到自己基本上無法完成的目標。這是因為對於自我成就動機很強的優秀人才，一個挑戰性的目標能讓他更有欲望去實現它，去展現自己的潛能和價值。但對於一個以拿工資賺錢為目標的打工者，這樣的目標對於他會變得完全沒有意義，甚至一看這個目標註定是完不成的，會變得對工作更加沒有信心。

當時我忽然想到的是生物學中恩斯特·邁爾酟擇的用來區別和確定物種的一個現象——生殖隔離，比如有兩個類群，如果他們在自然條件下不交配，或者交配也伬眃產生後代或後代不可育，孜被諅為伬瘯一個物種。

同理而言，如果我們在某個組織應用一套管理方法的時候，把方法和工具當做一套標準答案，而不去考慮應用對象的差異性和適用性，這些方法和組織中的個體之間便無法產生有效交互，而達不到預期的效果，甚至產生嚴重的排異反應。

比如在一群打工心態的員工所組成的團隊中應用Holacracy和OKR，輕則可能實施不下去，重則可能造成一片混亂，這些都會對組織的存續和發展造成巨大影響。

所以這也解釋了什麼矽穀的公司非常重視人員的準入門檻，如Netflix提出我們只要成年人，或Google說我們要符合Smart Creative定義的知識精英。因為只有當我團隊中絕大多數人都是優秀的人，給予他們的空間和時間才會變成思考和創造，而不是怠工和惰性，給予他們的福利和環境才會變成改變世界的策源地，而不是享樂的溫床。

即使是Uber這樣模糊掉邊界的泛組織平臺，也在不斷運用評價機製剔除品行不好、不按規則玩耍的司機和乘客，因為這些人將嚴重破壞生態的用戶體驗，最終毀掉好好的一個Uber平臺。只有當生態裡都是更好的人，每個人才能活得更好，也才能吸引更多好的用戶加入進來，讓平臺不斷壯大。

我們是這樣的人，所以我們才應當擁有這樣的管理，而不是有這樣的管理，我們就會變成這樣的人。

以此推導下去，才是我們如果真正想提高生產力，我們必須要同時改變人和與之匹配的管理，不可偏廢。

這個簡單的邏輯，我們到底是走了多少彎路才弄明白。

03管理要創新，從回歸人開始

當我們侃侃而談戰略人力資源管理，或者大書特書管理哲學的時候，實際上如今前沿的管理學和管理實踐已經開始逐漸回歸到組織中的人，傾向於認為人才是組織的根本。

在學術界有像亞當·格蘭特(Adam Grant)這樣的大師，他在《Give and Take》一書中探討的不同的行為動機和在組織中激發付出者行為的方式非常有趣卻又給組織設計帶來了深刻的洞見，有斯坦福大學和IDEO這樣的組織不斷在探究如何設計組織和環境激發創造性的實踐。而在企業界也有如我頻繁用於舉例的Google，就以將實證研究和數據挖掘技術引入對組織和人的洞察、研究之中，而引領了企業人才分析的新紀元。

他們逐漸帶來了一個時代，這個時代我們不僅要關注戰略、體係、製度這些宏大的命題，同時還要明確組織中的人，明確他們作為個體和群體的時候所呈現的特徵，這是每個企業中我們從來沒有想到去挖掘的金礦。

當我們眼睜睜地看著如今的企業為了瞭解用戶而付出巨大的成本和代價去收集各種用戶數據的時候，卻很少想到用這樣的決心去瞭解組成我們組織的一個個活生生的員工。而他們的數據在公司裡幾乎是唾手可得的，除了可以用來描述每一個人的幾十上百個字段的基礎數據，還有可以進一步挖掘的更為巨量的行為數據，這些數據如今幾乎都靜靜地放在那裡。

但我們恰恰需要這些數據，才能去更好地認識我們的團隊，才能幫助我們用實證的方式，瞭解我們正在採用或準備採用的管理思想、方法究竟在員工身上效度如何，前提假設是否正確，會不會像霍桑試驗的結論一樣發現其根本經不起實踐考驗等等。

當然，看起來較為簡單的方案是，我們在組建團隊的時候就設定好符合我們理想的人才標準，以此建立準入門檻，保證組織中絕大多數成員都符合理想標準，然後再根據標準設定管理方法。

這種方法足夠幫助初創企業渡過相當長的一段時間。但如果我們想進一步瞭解這群人的認知和行為，以及驗證更多的假設，還是逃不掉對他們的數據進行挖掘和分析。

但這還不夠，我們還需要進一步往人的方向回歸，真正建立對個體的關注和尊重，比如現在的實證研究已經發現負向評價會顯著影響人的創新意願和能力發揮，而許多企業為了管理方便，依然在粗暴地使用帶負向評價的績效結果分級，而不是代之以給予每個人有針對性的指導和發展路徑。

而只有我們真正做完了這些功課，我們才會發現，原來照顧員工的人性絕不簡單是一個道德的呼籲，在組織中單純從道德層面去關注人性，是與生產力毫無關係的，真正掀起互聯網時代管理變革浪潮的，還是利益的驅使和倒逼，關注的依然是人才、協作及其中蘊含的驅動力、創造力所產生的巨大價值，這才是生產力再一次大爆發的拐點。

04回歸的紅利

管理在回歸人以後，僅以我們目前所能看到的情況而言，所能獲得的紅利將是巨大的，主要可以通過以下三個階段中得到逐步實現：

第一，面向現狀：可以提升組織決策有效性，避免無意義地浪費資源去照搬顧問的方案或標杆公司的實踐，使組織真正找到一條最適合自己的，能充分激活現有生產力和生產效率的最佳路徑;

第二，面向未來：可以提升組織人才質量，根據人才冪律分佈的原則，行業裡和組織中絕大部分的價值都是由其中少數的優秀人才所創造的，而優秀人才更願意與優秀人才為伍，如果企業能像矽穀一樣採用不斷創造吸引優秀人才的管理方法，便可以提升自己對優秀人才的吸引和保留力，從而大幅提升價值創造的能力;

第三，驅動戰略：在企業自上而下的戰略越來越難以適應快速變化和充滿複雜性、不確定性的客觀環境時，將戰略的發起者從高層向組織中的優秀人才轉移，允許優秀人才通過不斷探索、試錯、迭代去發現機會、捕捉機會，圍繞機會形成快速響應的項目團隊，組織作為平臺對優秀項目進行孵化，以此驅動企業戰略，求勝於外部市場，將是這個時代最合適的生存之道。

總而言之，管理的關注焦點從宏觀命題向微觀現象遷移，哲學根基從理性主義向經驗主義遷移，研究方法從思辨向實證遷移，本身就體現著組織的變革趨勢，即組織的戰略和決策隨著科層製的瓦解，從以往的極少數高層，逐漸轉移到混序組織中的自由的個體和團隊手中。

個體與組織，在管理百年中一直鬥爭不止，如今終於可以和諧共贏。這不是製度的勝利，也不是道德的勝利，而是因為我們更好地理解了“人是萬物的尺度”這句話。在管理研究和實踐中，我們要麼解決人的問題，要麼被人解決掉。